1 an · 3 places par an
Le Sparring. Un contre-pouvoir, toute l'année.
Trois dirigeants par an. Une présence continue sur tes arbitrages critiques, et l'accès à un écosystème quand un sujet dépasse mon périmètre.
Pour qui le Sparring est fait.
Le Sparring n'est pas un projet à terminer. C'est une présence sur l'année, pour un dirigeant qui ne porte pas un seul arbitrage mais un flux continu de décisions à conséquence.
Tu n'as pas un point de bascule à passer en un trimestre. Tu as une fonction qui produit, mois après mois, des arbitrages que personne autour de toi ne tranche à ta place. Tu veux quelqu'un qui connaisse ton contexte assez en profondeur pour te contredire vite et juste, à chaque moment qui compte.
Tu cherches un contre-pouvoir intellectuel dans la durée, pas un conseil ponctuel. Une présence qui ne dépend ni de tes équipes, ni de ton board, ni de ton verdict.
Sparring ou Inflexion.
L'Inflexion se joue sur un trimestre. Un point de bascule, un cycle défini, et tu repars seul à la fin des quatre-vingt-dix jours.
Le Sparring se joue sur un an. Ce n'est pas un projet borné, c'est une présence continue. Au fil des situations réelles, je connais ton contexte assez pour aller vite quand tu m'appelles sur un arbitrage qui n'attend pas.
Et le Sparring ouvre un accès que l'Inflexion n'a pas : un écosystème. Réseau, ressources, intervenants extérieurs mobilisés quand un sujet sort de mon périmètre.
Beaucoup de dirigeants commencent par l'Inflexion, puis basculent sur le Sparring si le format continu prend du sens. L'inverse est rare.
Ce que couvre l'année.
Une présence sur tes décisions, ta communication, ton organisation. Dans la durée.
On travaille les trois mêmes dimensions que l'Inflexion : tes décisions, ta communication et ton image, ton organisation et ton écosystème. La différence n'est pas le contenu, c'est le temps.
Sur un an, ces trois dimensions ne se traitent pas une fois. Elles se rejouent au rythme de ce que tu traverses réellement : un arbitrage structurant, une prise de parole majeure, une crise d'équipe, une recomposition de pouvoir, une négociation longue.
Présence continue
Accès direct quand un arbitrage critique se présente. Tu n'attends pas la prochaine session pour confronter une décision qui se joue maintenant. Je suis présent sur tes moments d'arbitrage, pas à un calendrier fixe.
L'écosystème
Quand un sujet dépasse mon périmètre, je n'improvise pas. Je mobilise un réseau, des ressources, des intervenants extérieurs choisis. Tu n'achètes pas seulement mon regard, tu accèdes à un environnement qui soutient tes décisions sur l'année.
Trois places par an.
Une présence réelle sur douze mois suppose une disponibilité réelle. Je ne prends pas plus de trois dirigeants en Sparring sur une année.
Ce n'est pas une rareté de façade. C'est la condition pour que la présence continue veuille dire quelque chose. Au-delà de trois, je ne pourrais pas tenir l'accès direct que le format promet.
L'admission se fait après un entretien préalable. Je n'accepte pas tout le monde, et le Sparring ne convient pas à tout le monde.
Des dirigeants accompagnés sur l'année.
Le Sparring s'exerce dans la discrétion. La plupart des dirigeants que j'accompagne ne souhaitent aucune trace publique. Voici, anonymisés sauf accord, quelques contextes de travail.
« J'ai lancé Ears 360 en 2020, dans un marché que je ne connaissais pas entièrement, avec un produit que je croyais solide mais une stratégie encore floue. Ali est arrivé à un moment où j'avais besoin de quelqu'un qui ne me dirait pas ce que j'avais envie d'entendre.
Ce qui m'a frappé dès le départ : il ne valide pas. Il questionne. Il met le doigt exactement là où ça résiste, là où tu t'es convaincu toi-même sans vraiment avoir testé l'hypothèse.
Sur la structuration commerciale, sur la distribution, sur les arbitrages que je remettais à plus tard, son travail a été de me forcer à trancher, avec les bons arguments et le bon timing. Pas de méthode imposée. Une présence qui oblige à penser autrement.
Aujourd'hui, Ears 360 est médaillée au Lépine, élue Produit de l'Année France 2026, distribuée en pharmacies et chez les audioprothésistes.
Je ne lui attribue pas ces résultats. Mais je sais ce que les décisions prises avec lui ont changé dans la trajectoire. »
Youcef Abdaoui · Fondateur, Ears 360
Dirigeant régional, grand groupe industriel français
Performeur reconnu avec ses équipes. À son niveau de responsabilité, la performance de terrain ne suffisait plus à porter sa fonction : l'évolution de sa posture de leadership devenait le levier central. Sur l'année, travail sur la réorganisation de son temps, la conduite d'une crise d'équipe en sous-effectif, le repositionnement des relations de pouvoir en interne et avec son écosystème, et l'évolution de sa posture de dirigeant.
Mission de management de transition en grand groupe
Sur douze mois, travail sur la conduite de crise, l'anticipation et le désamorçage des résistances au changement, la cartographie des relations de pouvoir, la structuration de la prise de décision et la communication stratégique.
W.B. · dirigeant en management de transitionConduite d'une entreprise sur un an
Sparring continu sur la stratégie globale, le développement commercial et marketing, la posture de dirigeant et la communication partenariale.
Foued Oudi · dirigeant, Agenio GSH22L'admission, étape par étape.
Entretien d'admission (visio, gratuit)
Tu prends rendez-vous via mon agenda. C'est moi qui te reçois. Tu m'exposes ton contexte et ce que tu portes sur l'année. Je cherche à comprendre si une présence continue a du sens pour toi, ou si un format plus court te suffit.
Décision réciproque
Je ne tranche pas pendant l'entretien. Tu prends le temps de décider, je prends le mien. Avec trois places par an, je n'accepte un dirigeant que si je vois où l'année peut aller et si je peux tenir l'engagement que le format demande.
Engagement formel
Si nous sommes alignés, je t'envoie un contrat de prestation : périmètre, engagements réciproques, confidentialité stricte, modalités. La confidentialité fait partie du contrat.
L'année
Présence continue sur douze mois, calée sur tes moments d'arbitrage. Accès à l'écosystème quand un sujet le justifie. Pas de programme standard, le contenu se construit au fil de ce que tu traverses.
Questions fréquentes.
Sparring ou Inflexion, comment choisir ?
L'Inflexion si tu as un point de bascule à passer sur un trimestre. Le Sparring si tu veux une présence continue sur l'année, sur un flux d'arbitrages plutôt qu'un sujet unique. Si tu hésites, l'entretien d'admission tranche.
Pourquoi seulement trois places ?
Parce que l'accès direct sur l'année suppose une disponibilité que je ne peux pas multiplier. Au-delà de trois dirigeants, le format ne tiendrait pas sa promesse.
Quelle confidentialité ?
Stricte. Aucune trace publique, aucune mention de ton nom, de ton entreprise ou de ta situation sans ton accord écrit explicite. Tout ce qui se dit reste entre nous. La clause de confidentialité fait partie du contrat.
Que veut dire accès à l'écosystème ?
Quand un sujet dépasse mon périmètre, je mobilise un réseau, des ressources et des intervenants extérieurs choisis, plutôt que de t'improviser une réponse. C'est un environnement de soutien à tes décisions, pas une prestation isolée.
Quel est le tarif ?
Le tarif se communique en entretien, quand ta situation est posée. Le Sparring est l'engagement le plus rare de la gamme et se situe au sommet du segment des accompagnements exécutifs. À ce niveau, le prix n'est pas un angle d'entrée pertinent.
Peut-on commencer par l'Inflexion ?
Oui. Beaucoup de dirigeants passent par l'Inflexion, puis basculent sur le Sparring à la clôture si le format continu a du sens, et si je le veux aussi.
Entretien d'admission.
Si tu cherches une présence sur l'année et pas un projet borné, demande un entretien d'admission. C'est moi qui te recevrai. On vérifie ensemble si le Sparring est le bon format, et s'il reste une place.